Como medir a eficácia do comitê de saúde mental

Resumo: o que você precisa saber agora

A pergunta que organiza tudo é esta: como nós vamos saber se o que a gente está fazendo está dando certo? E o lugar dela é o começo do projeto, não o fim. A NR-1 não traz o conceito de avaliação de eficácia do jeito que a ISO traz, mas exige providência quando a medida adotada não funcionou, e é isso que transforma indicador em obrigação prática. Medir o comitê e medir cada ação são duas coisas diferentes, e as duas cabem na última coluna de uma planilha que você já tem.

O combinado que quase ninguém faz no começo

Em todo projeto que eu conduzo, essa é a pergunta que eu faço antes de começar: como nós vamos saber se o que a gente está fazendo está dando certo ou está dando errado?

A resposta mais comum é "ainda não sei".

E a minha devolutiva é sempre a mesma: inventa. Pensa. Nós estamos planejando. Dentro do nosso planejamento, qual vai ser o nosso combinado? Como saberemos se estamos conseguindo?

É aí que nasce o indicador. Não depois, quando alguém pergunta o resultado. Antes, quando ainda dá para escolher o que olhar.

Combinar depois tem um defeito que só aparece na hora ruim: a empresa escolhe o indicador que mostra o que ela quer mostrar. Combinar antes é o que torna o resultado verificável, inclusive para quem vai auditar.

Medir o comitê não é medir a saúde mental da empresa

São dois objetos diferentes e vale separar, porque confundir os dois é o erro que mais atrapalha.

Medir o comitê é perguntar se aquele grupo está funcionando: ele se reúne, decide, registra e acompanha? Isso é processo, e é o que está sob controle direto dele. O que o comitê pode e não pode fazer está em o que o comitê faz e o que jamais deve fazer.

Medir a saúde mental da empresa é outra coisa, muito mais lenta, e depende de fatores que nenhum comitê controla sozinho.

Um comitê excelente pode conviver com indicadores de adoecimento ruins por um bom tempo, porque o que ele mexe demora a aparecer. E um comitê que não se reúne pode conviver com indicadores bons, porque a empresa estava num momento tranquilo. Por isso as duas medições precisam existir separadas, e por isso a avaliação de cada ação, que é o terceiro nível, é a que mais ensina.

Os indicadores que eu uso, e o que cada um esconde

Quando o grupo me pergunta o que medir, estes são os que eu costumo colocar na mesa.

Atestados com CID de saúde mental. Chegou atestado, classifica. Uma planilha simples, com quem foi, qual data, qual CID. Todo cliente meu faz isso, porque sem a série histórica não existe comparação possível depois.

Afastamentos. É o indicador mais citado e o mais tardio de todos. Ele registra quem chegou ao fim da linha, não quem está adoecendo agora. Serve para dimensionar o passado, não para avisar sobre o presente.

Rotatividade. Útil quando se olha por área, e quase inútil no número cheio da empresa.

Processos trabalhistas. Esse eu gosto, com uma condição: a informação precisa vir separada por objeto. O número cheio de processos não diz nada, porque mistura verba rescisória, hora extra e tudo o mais. Separado, o que é assédio moral, assédio sexual, doença ocupacional e dano moral vira indicador de verdade, e é um dos poucos que ninguém consegue discutir dentro da empresa.

Reclamações sobre liderança. Esse eu gosto, porque é o que aparece antes do resto.

Pesquisa de clima. Ela é ferramenta importante e é útil. Só que eu digo sempre: não faz pesquisa de clima a torto e a direito. Não desperdiça a oportunidade. Cada aplicação gasta a paciência das pessoas, e clima mede percepção, que é coisa diferente de fator de risco. A diferença entre as duas está em diagnóstico psicossocial: como aplicar.

Os indicadores do canal. Número de manifestações recebidas, tempo de resposta, satisfação de quem usou e número de casos solucionados. Eles evidenciam que a empresa está cuidando, e a montagem do procedimento está em ouvidoria interna: como implementar.

Percentual de liderança capacitada. Simples de levantar e direto, porque a capacitação é exigência com prazo, como está em treinamento anual sobre assédio: quem faz e como documentar.

Três cuidados antes de sair escolhendo KPI

Existe muita lista de indicadores de saúde mental circulando, e ela é um bom ponto de partida. O que estraga não é a lista, é o uso.

Primeiro cuidado: número de denúncias não é indicador de "quanto menos, melhor". Canal novo que recebe pouco relato pode significar que as pessoas não sabem que ele existe, ou não confiam nele. Canal que recebe mais relatos depois de uma campanha pode significar que ele passou a ser conhecido. Volume sozinho não diz nada. O que diz é o conjunto: quantos chegaram, qual foi a tratativa de cada um, e se eles se concentram sempre no mesmo setor. Essas são exatamente as perguntas que o auditor faz.

Segundo cuidado: indicador de percepção não substitui avaliação de risco. Satisfação, engajamento e confiança são medidas de como as pessoas se sentem. O fator de risco psicossocial é uma condição de organização do trabalho, e existe mesmo quando a pesquisa vem boa.

Terceiro cuidado: indicador fácil de calcular costuma ser o que menos explica. Faturamento dividido por número de funcionários é fácil, e não diz nada sobre saúde mental. Prefira o indicador que tem relação com a ação que você tomou, mesmo que ele dê mais trabalho.

A avaliação de eficácia por ação, que é a última coluna do 5W2H

Aqui está a parte que a maioria pula.

Cada ação do plano tem a sua própria avaliação, e ela não é a mesma do projeto inteiro. Na planilha de 5W2H que eu uso, a última coluna é exatamente essa: deu certo ou não deu? Funcionou ou não?

E a pergunta que define o preenchimento dela é feita lá atrás, no planejamento: como vamos saber se essa ação específica funcionou?

Um exemplo que aparece sempre. A empresa decide fazer um processo de desenvolvimento com a liderança, com encontros semanais ao longo de três meses. A avaliação daquela ação é trimestral, porque é quando o primeiro ciclo termina. E a pergunta é: o que vamos olhar para saber se funcionou? Uma pergunta para todo mundo? Um novo grupo focal? Uma autoavaliação em que o líder avalia e as pessoas avaliam?

Não existe resposta universal. Depende da ação. Quem promete um indicador que serve para tudo está vendendo facilidade.

A amarração com o plano de ação e com o programa está em PGR psicossocial: modelo, como preencher e exemplos.

A pesquisa-pulso de três perguntas

Quando chega a hora de avaliar uma ação, a tentação é refazer a pesquisa inteira, porque é o caminho conhecido.

É aí que se desperdiça a ferramenta. Refazer tudo mexe de novo com assuntos em que ninguém tocou, por não serem prioridade, e isso cria expectativa que a empresa não vai conseguir responder.

O caminho mais honesto é pequeno: três perguntas sobre aquela ação específica. Se o projeto foi com a liderança, três perguntas sobre liderança. Isso vira o indicador daquela linha da planilha e acabou.

E tem um detalhe de respeito que decide se a próxima pesquisa terá resposta: devolver o resultado. O que eu mais escuto é "nem vou responder essa pesquisa, porque ninguém fala o que deu". Isso acontece porque a empresa só devolve quando tem notícia boa. Devolver notícia ruim com um plano junto vale mais do que não devolver nada.

O ciclo: quando fechar, e com quais perguntas

O encerramento também se combina no começo. Pode ser por trimestre, por semestre ou anual, e pode acompanhar o ano calendário ou a data em que a fiscalização costuma aparecer. A norma não diz qual, ela diz que precisa existir algum. Quem escolhe é a empresa.

O que não pode é o ciclo terminar sem reunião de lições aprendidas.

E essa reunião cabe em três perguntas. Eu já revisei formulário bonito, longo e estruturado o bastante para ninguém preencher. Então: o que deu certo? O que deu errado? Quais oportunidades a gente tem?

Pode ser numa folha, com post-it, feito junto. Participam o comitê, a CIPA e as lideranças, e entram na mesa as evidências de todas as ações e os indicadores que foram escolhidos lá no começo.

Dessa reunião saem duas coisas: um relatório de lições aprendidas, mesmo que simples, e um plano de atualização do programa.

Retroalimentar, que é onde a maioria perde a nota

A segunda saída é a que quase ninguém faz, e é a que o auditor verifica.

No documento você escreveu como o processo funcionaria. Na reunião de lições aprendidas vocês combinaram mudanças. Se o documento não for atualizado, fica escrito uma coisa e feito outra, e é exatamente isso que o auditor encontra quando abre o programa.

O programa e o gerenciamento de riscos são documentos vivos. É de lá que sai a avaliação de eficácia e é lá que entra a próxima ação planejada, como está em como estruturar o GRO psicossocial.

Sobre refazer o diagnóstico inteiro, aí sim eu sugiro periodicidade mais larga, anual ou bianual, e em processo bem robusto pode ser até trianual. Isso não significa que ele ficou guardado: as ações foram atualizadas nos documentos vivos durante todo o período.

O que fazer quando o indicador vem ruim

Indicador ruim não é fracasso do comitê. É informação, e é para isso que ele existe.

A NR-1 não desenvolve o conceito de avaliação de eficácia como a ISO faz, mas traz o requisito que importa: se no acompanhamento se verificar que a medida adotada não produziu o resultado esperado, outra providência precisa ser tomada. Em outras palavras, a norma admite que a ação não funcione. O que ela não admite é que nada aconteça depois disso.

Então a análise do indicador gera plano de ação. Não é só medir, colocar na planilha e seguir em frente. Quando o número vem fora do esperado, alguma coisa precisa ser decidida, com responsável e prazo.

Quem faz a medição, e o erro de centralizar

Existe um vício previsível: tudo cai nas costas das mesmas pessoas. O grupo pequeno fica sobrecarregado e muita gente que poderia ajudar fica de fora.

A pergunta que resolve é literalmente essa, feita em voz alta na reunião: quem pode nos ajudar com isso?

Às vezes quem levanta a mão é alguém de uma área que não tem nada a ver com o tema, e que vai fazer o material de divulgação numa empresa que não tem marketing estruturado. A pessoa fica feliz de ver o que fez circulando, e a ação não trava esperando o comitê ter tempo.

Vale para o registro também. A gente cria um formulário lindo e ninguém entra nele, porque entrar num formulário exige estar no computador, e aí passou a semana e esqueceu. Um recado no WhatsApp, um papel preenchido na hora: faz uma coisa fácil, que funcione. Em empresa de 50 a 500 pessoas isso é a diferença entre medir e não medir, e o desenho completo para esse porte está em comitê de saúde mental para PMEs.

O mínimo que eu consideraria aceitável

Se eu precisasse reduzir tudo isso ao menor conjunto que ainda funciona, seria este:

1. Um indicador combinado no começo para o projeto, com a data em que será olhado.
2. Uma avaliação de eficácia por ação, na última coluna do plano, com a pergunta definida antes.
3. Uma reunião de fechamento por ciclo, com as três perguntas de lições aprendidas.
4. O documento atualizado depois da reunião, para o que está escrito e o que é feito serem a mesma coisa.

Quatro coisas. Nenhuma delas exige software, consultoria ou estrutura que a empresa não tenha. O que elas exigem é que a pergunta tenha sido feita no começo, e essa é a parte que não dá para terceirizar. O panorama completo de como o comitê se organiza está no guia completo do comitê de saúde mental.

Perguntas frequentes

A NR-1 exige avaliação de eficácia?

A norma não desenvolve o conceito como a ISO desenvolve, mas traz o requisito de adotar nova providência quando o acompanhamento mostrar que a medida não produziu o resultado esperado. Na prática, isso só é verificável se existir alguma avaliação.

Quantos indicadores o comitê precisa ter?

Não existe número na norma. Eu prefiro poucos e acompanhados a muitos e abandonados. Um por projeto, mais a avaliação de cada ação, já sustenta o processo.

Pesquisa de clima serve como indicador?

Serve, desde que não seja a única e não seja aplicada a toda hora. Ela mede percepção, e percepção não é a mesma coisa que fator de risco.

Zero denúncia no canal é bom sinal?

Não é sinal de nada sozinho. Vale checar se as pessoas sabem que o canal existe e como ele funciona antes de concluir qualquer coisa. O que informa é o conjunto: volume, tratativa de cada caso e concentração por setor.

De quanto em quanto tempo refazer o diagnóstico?

Anual ou bianual costuma funcionar, e em processo bem robusto pode ser trianual. O que não pode é o intervalo ser usado como desculpa para o programa ficar parado, porque ele é documento vivo.

Quem apresenta os indicadores para a direção?

Quem tiver assento de decisão no comitê. Indicador que não chega em quem aprova orçamento vira relatório interno sem consequência.